На момент старту проєкту стратегія реформ у сфері соціальної політики була сформована. Однак її реалізація системно блокувалась структурними, кадровими та інституційними обмеженнями.

Ключовий виклик - відсутність керованості у процесах обробки звернень громадян і міжвідомчих запитів, запити губилися системно.

Ми провели повний аудит операційних і функціональних процесів із фокусом на управлінську ефективність, відповідальність, точки втрати часу, ресурсу й контролю. На етапі діагностики виявлено системні управлінські збої:

- один і той самий запит паралельно оброблявся кількома департаментами, міністерствами, посольствами, Пенсійним фондом України;

- дії дублювались, але фінального результату не було;

- відсутній власник процесу, ніхто не ніс персональної відповідальності за завершення кейсу. Просування документів і рішень залежаловід особистих контактів та ручних нагадувань, а не від механізмів;

- строки відповідей регулярно зривались, відсутній централізований автоматизований контроль статусів і контрольних точок;

- у будь-який момент неможливо було швидко відповісти, де знаходиться запит і хто його доведе до кінця.

- наявні системи електронного документообігу не були синхронізовані, що створювало повторну роботу й розрив версій. Замість єдиної системи  паралельні таблиці, реєстри та версії відповідей

При цьому команди були мотивовані, працювали на межі з високим навантаженням, але якість сервісу для громадян залишалась нестабільною.

Ми зафіксували всі наявні функціональні процеси, проаналізували розподіл відповідальності та логіку прийняття рішень, виявили вузькі місця, дублювання та бюрократичні бар’єри, оцінили взаємодію з іншими державними органами та рівень цифровізації.

Це створило базу для керованості та основу для конкретних,прикладних рекомендацій з перебудови процесів.

У підсумку:

- функції між департаментами були чітко розмежовані;

- з’явились контрольні точки та зрозумілі строки;

- кожен процес отримав персональну відповідальність;

- управлінський результат став прогнозованим і відтворюваним.

Не за рахунок збільшення штату, а через чітку архітектуруролей і процесів.

Стратегія починає працювати там, де з’являється керованість і персональна відповідальність.

Ми працюємо з управлінськими системами і знаємо, як вибудовувати їх так, щоб рух був поступальним, а результат  стабільним і масштабованим.

‍